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对于管理者来说，最大的管理难题在于：管理实践中没有放之四海而皆准的法门。因为每个人都是不一样的，所以对每个人，甚至对每个人的不同情境，管理手段都可能不同。
今天，微众控股跟你一起了解一个重要概念：情境管理。让你明白：对的管理，都是有针对性的管理。
肯·布兰查德把“不同情境，不同管理”的方法论，叫做：情境管理（Situational Leadership）。他认为，同一个员工，面对同一项任务，因为意愿（Desire）的高低不同和能力（Ability）的强弱不同，就有四种情境：
第一，热心的生手。刚接手一项新任务的员工，通常意愿高，干劲足，但是经验欠缺。
第二，憧憬幻灭的学习者。工作了一段时间，经验有所提升，但能力未达到胜任的程度，员工开始迷惘甚至沮丧。这时他的工作意愿降低，驾驭工作的的能力也会不稳。
第三，能干谨慎的执行者。员工稳步进步，有较好的工作能力了，但自信心还不稳定。这时，员工的意愿不定，能力体现也会出现波动，由中到强出现波动。
第四，独立自主的完成者。员工能够完全胜任的工作，很兴奋，此时，他们的意愿最高，能力达到最强。
肯·布兰查德说，员工的情境，通常是从第一到第四不断发展的。情境管理，就是做到以下两点：识别员工所处的情境；运用这个情境的管理方法。
面对不同情境，要使用不同管理方法。
知道员工处于哪个情境非常重要。他是钉子，你用锤子；他是螺丝，你用改锥。肯·布兰查德说，箱子里有四把管理工具：S1指令，S2教练，S3支持，S4授权，可以分别在第一到第四个阶段使用。
对热心的生手，应该用S1，指令。
管理者应肯定员工的热情，但在工作上，尽量给出明确的目标，和做好工作的标准，说明工作范围、权限和责任，期待得到什么样的反馈，并让他明确，只有你能做出决定。一句话：我决定。
对于憧憬幻灭的学习者，应该用S2，教练。
管理者应经常给员工反馈，允许犯错，进步表扬，失败一起分析原因，鼓励员工多思考，自主地提出方案，允许参与讨论和决策流程，但依然由管理者做决策。一句话：我们讨论，我决定。
对于能干谨慎的执行者，应该用S3，支持。
员工已具备很强的能力了，管理者要尽量成为平易近人的良师益友，帮助其建立信心，认可其高超能力，和员工一起讨论问题，鼓励他做最终的决定，训练他对决定的结果负责。一句话：我们讨论，你决定。
对于独立自主的完成者，应该用S4，授权。
这个阶段，员工的能力和意愿都不是问题了，很多问题，其实都来自于管理者自己的失落。这时，管理者要懂得给员工自主权、信赖，和由衷的感谢。在对结果负责的前提下，充分授权。一句话：你决定。
微众控股带你小结一下。情境管理，就是针对员工发展的四个情境：热心的生手、憧憬幻灭的学习者、能干谨慎的执行者、独立自主的完成者，分别使用指令、教练、支持和授权的管理方法。
微众控股认为，大多数人，以会使用“支持”而自豪，但真正高效的管理者，会“看情况”，因人而异、因时而异，使用不同的管理方法，培养员工，达成绩效。
(责任编辑：王建峰) |